通用電氣如何挑選接班人？

　　了解候選人的各種面向

　　在挑選接班人的過(guò)程中，GE的董事們會(huì)實(shí)地參觀候選人的工作情形，來(lái)了解候選人的工作能力。所有董事一起到候選人的工作地點(diǎn)，近距離了解候選人和員工的互動(dòng)、是否會(huì)選才、部門(mén)的決策品質(zhì)和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。

　　董事們參訪時(shí)不預(yù)設(shè)任何形式，由候選人自由發(fā)揮報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)況。韋爾奇表示，這種方法提供候選人展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)基本上是讓他們實(shí)習(xí)主持一天的董事會(huì)。這種沒(méi)有預(yù)設(shè)立場(chǎng)的做法和董事會(huì)不預(yù)設(shè)公司未來(lái)10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。為了掩人耳目，董事們會(huì)以了解業(yè)務(wù)為由，多花了很多時(shí)間參訪其它非候選人的部門(mén)，通常他們參觀七八個(gè)部門(mén)，其實(shí)只對(duì)其中三、四個(gè)有興趣。

　　除此之外，董事們?cè)谠S多私人場(chǎng)合和候選人相處，從人性面評(píng)估候選人。韋爾奇表示，當(dāng)年他被挑選為CEO時(shí)，董事們只是從正式的會(huì)議上認(rèn)識(shí)他，并不知道他私下的為人。因此他邀請(qǐng)董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實(shí)際相處中了解候選人。

　　韋爾奇甚至記錄每一次晚餐的座位順序，以安排每位董事和每一位候選人都有平等的相處機(jī)會(huì)。韋爾奇認(rèn)為，大量的人際互動(dòng)是這次選擇接班人的最大特色。在非工作的場(chǎng)合中，候選人的人格特質(zhì)比較容易展現(xiàn)出來(lái)。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)而引人注目。韋爾奇觀察后發(fā)現(xiàn)，人們很喜歡追隨伊梅爾特，而且伊梅爾特相信，剛強(qiáng)和刻薄不能混為一談。

　　董事們不斷聚會(huì)談?wù)撟约旱挠^察和看法，相互交換意見(jiàn)。每次董事會(huì)，韋爾奇都會(huì)替每位董事準(zhǔn)備一本資料，里面?zhèn)潺R每位候選人的照片、經(jīng)歷、表現(xiàn)評(píng)估等，并附上韋爾奇?zhèn)€人的意見(jiàn)，會(huì)中所有人都會(huì)逐頁(yè)詳細(xì)討論。

　　直到1997年，董事會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)有了足夠的資訊，決定逐漸縮小人選范圍。但是，一直到只剩下3名人選，甚至董事們都已經(jīng)心里有數(shù)最后獎(jiǎng)落誰(shuí)家之際，他們?nèi)匀徊粩噙M(jìn)行討論，希望大家能多考慮其他兩名候選人的優(yōu)點(diǎn)。

　　一名董事表示，他以前從來(lái)沒(méi)有參與，甚至聽(tīng)過(guò)這種挑選CEO的方式，過(guò)程中參與董事的人數(shù)之多以及他們投入的心血和時(shí)間都屬空前。一直到了去年11月底，通用電氣對(duì)外正式宣布新CEO，一切才告塵埃落定。

　　新領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)

　　根據(jù)《財(cái)富》雜志的分析，伊梅爾特獲選的可能原因有三：首先，他的年紀(jì)比較輕，可望在未來(lái)20年里，持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣。許多第一類(lèi)的候選人，都因?yàn)槟挲g太大而居于劣勢(shì);其次，伊梅爾特非常受到員工愛(ài)戴，并且能留住打算離職的人才，個(gè)性特質(zhì)適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo);最后，雖然伊梅爾特不曾同時(shí)管理一個(gè)以上的部門(mén)，而且只在通用電氣10個(gè)重要部門(mén)中的3個(gè)工作過(guò)，但是他的成長(zhǎng)能力很強(qiáng)。

　　在上任前的這段時(shí)間，除了韋爾奇將親自帶領(lǐng)伊梅爾特外，他也指定通用電氣的兩名副董事長(zhǎng)輔佐伊梅爾特渡過(guò)適應(yīng)期。

　　選擇掌舵人雖然只是企業(yè)許多決定中的一個(gè)，但是這個(gè)決定卻會(huì)影響日后的許多決定，如果企業(yè)愿意共時(shí)間和心力在不同的決定上，難道不應(yīng)該花更多時(shí)間和精力在決定領(lǐng)導(dǎo)人上?

　　20年前，韋爾奇從瓊斯(Reg Jones)手中接下通用電氣，將通用電氣改頭換面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已達(dá)5000億美元。如今，伊梅爾特即將從韋爾奇手中接下通用電氣，他是否能勝任尚待觀察，但是通用電氣打破既有規(guī)則，謹(jǐn)慎挑選和培養(yǎng)接班人的用心，卻是無(wú)庸置疑的。

　　為什么一家企業(yè)會(huì)成功?為什么一位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)成功?從通用電氣尋找接班人的過(guò)程中，透露了一些端倪。

　　韋爾奇篩選CEO的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

　　第一：要有對(duì)付急劇變化節(jié)奏的“精力”。

　　第二：能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機(jī)構(gòu)興奮起來(lái)，能激勵(lì)鼓動(dòng)人們?nèi)ゲ扇⌒袆?dòng)。

　　第三：要有“鋒芒”，要有自信去面對(duì)棘手的問(wèn)題，要說(shuō)“是”或“不是”——而不要說(shuō)“也許”。

　　第四：要實(shí)施，即永遠(yuǎn)都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。