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任正非發(fā)愁：華為員工這么年輕這么有錢(qián)

　　任正非做華為，現(xiàn)在最擔(dān)心的問(wèn)題是華為員工這么年輕，這么有錢(qián)?，F(xiàn)階段，企業(yè)家們普遍面臨同樣的兩個(gè)挑戰(zhàn)：一是員工不再一貧如洗，對(duì)物質(zhì)和金錢(qián)的訴求降低;二是員工不服權(quán)威和管制?！　♂槍?duì)此，任正非認(rèn)為，要相信人內(nèi)心深處有比金錢(qián)更高的目標(biāo)與追求，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人?！　?yán)格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”?！　∧撬幏绞鞘裁茨?任正非的答案是：人崗匹配、橫向換崗、多樣的用工方式、授權(quán)、本地化。以下是任正非某次在常務(wù)董事會(huì)成員民主生活會(huì)，以《團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)
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任正非：華為員工愛(ài)加班是因?yàn)榉众E分得好

　　12月3日消息，知乎上有關(guān)華為有這樣一條提問(wèn)“華為人力資源管理戰(zhàn)略有哪些”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答可能會(huì)有很多，但任正非的一句話可以非常貼切的表達(dá)華為人力資源管理的精髓——“華為員工愛(ài)加班是因?yàn)榉众E分得好”?！　∪A為加班會(huì)有多厲害呢?網(wǎng)絡(luò)上流傳著這樣一個(gè)段——華為某部門(mén)高薪聘請(qǐng)了一位日本專(zhuān)家。日本專(zhuān)家上任的第一天，在全體會(huì)議上做完自我介紹后，又說(shuō)到：我是個(gè)工作狂，經(jīng)常加班，請(qǐng)大家盡量配合我的工作!說(shuō)完深深鞠了一躬。三個(gè)月后，日本專(zhuān)家辭職了，辭職的時(shí)候只說(shuō)了一句：你們這樣加班，是不人道的!　　當(dāng)然這只是一個(gè)笑
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任正非：我不會(huì)拿華為的生命墊底成就個(gè)人野心

　　我們整個(gè)公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能突破美國(guó)對(duì)我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。　　我們必須要在一個(gè)主航道上，是以?xún)r(jià)值為中心，不是以技術(shù)為中心。　　如果經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大的波動(dòng)，我們活不下來(lái)的恐慌有多嚴(yán)重。我不會(huì)支持你們拿公司的生命去墊底。但是你們改進(jìn)公司的主航道，在主航道上提高了競(jìng)爭(zhēng)能力，我支持。　　許多公司落敗，敗在用公司的生命豢養(yǎng)了一部分人的野心上，敗在為技術(shù)而技術(shù)偏離了客戶(hù)核心價(jià)值上，敗在團(tuán)隊(duì)盲目擴(kuò)張自己的地盤(pán)上，說(shuō)穿了還是敗在老板的婦人之仁上。　　任正非
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任正非：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不樂(lè)觀，不盲目發(fā)展

　　11月10日消息，近日著名管理專(zhuān)家和并購(gòu)專(zhuān)家王育琨網(wǎng)絡(luò)曝出“任正非在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報(bào)會(huì)”上的講話。其中，任正非強(qiáng)調(diào)了四點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不樂(lè)觀，不盲目發(fā)展;多關(guān)注價(jià)值貢獻(xiàn)，沒(méi)有利潤(rùn)的產(chǎn)品不做;不隨便增加人員;不能拿公司的生命去墊底。以下為任正非的講話全文：　　電源產(chǎn)品線的定位是公司管道戰(zhàn)略的配套產(chǎn)品線，按徐總(徐直軍)的定位，分三個(gè)模塊來(lái)談價(jià)值貢獻(xiàn)，二次電源屬于管道戰(zhàn)略;一次電源是一半一半;其他都是非管道戰(zhàn)略，要多交利潤(rùn)，不能交高利潤(rùn)就壓縮?？茖W(xué)家是要為成就公司的戰(zhàn)略而奮斗，而
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任正非：不要停留在過(guò)去擅與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作

　　中國(guó)有詩(shī)云，“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年?！钡拇_，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，讓華為成長(zhǎng)為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。在本文里，大衛(wèi)·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示。　　中歐關(guān)系源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。自中國(guó)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體以來(lái)，中歐相繼采取了一系列商業(yè)舉措，將雙邊關(guān)系推向了一個(gè)新的高度。特別值得一提的是一帶一路(絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶和21世紀(jì)海上絲綢之路)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略包括了一系列外交舉措以及自由貿(mào)易區(qū)的建立，受到了外界
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任正非：失敗這一天一定會(huì)到來(lái) 大家要準(zhǔn)備迎接

　　【任正非商業(yè)獨(dú)白】　　我天天思考的都是失敗　　對(duì)成功視而不見(jiàn) 　　也沒(méi)有什么榮譽(yù)感自豪感　　而是危機(jī)感　　失敗這一天一定會(huì)到來(lái) 　　大家要準(zhǔn)備迎接　　這是我從不動(dòng)搖的看法　　這是歷史規(guī)律　　30人，兩年，造出一個(gè)廣東，一個(gè)曾連續(xù)26年高居中國(guó)GDP榜首的省份。他們是中國(guó)商業(yè)史上最閃亮的30位企業(yè)領(lǐng)袖。在經(jīng)濟(jì)下行、前路迷茫的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)暨《中國(guó)企業(yè)家》雜志30周年特別策劃，邀請(qǐng)30位企業(yè)領(lǐng)袖集體發(fā)出“商業(yè)獨(dú)白”，幫你找到未來(lái)經(jīng)濟(jì)之光。今
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任正非的少年創(chuàng)傷記憶：饑餓與分享

饑餓感，是留存于經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶，在以后的生活中他們爆發(fā)出驚人的潛力、欲望。
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任正非：華為給員工的好處就是“苦”

　　作者：楊林，福布斯英文網(wǎng)“中國(guó)企業(yè)的國(guó)際愿景”專(zhuān)欄欄主。“Innovation Ideas Institute”智庫(kù)創(chuàng)辦人，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇“世界青年領(lǐng)袖”;歷任哈佛大學(xué)研究員，客座講師;前中央電視臺(tái)英語(yǔ)新聞主播。　　北京的初秋天高氣爽，9月6日，我參觀訪問(wèn)了華為公司，并在一個(gè)美麗的戶(hù)外花園里，有幸與公司創(chuàng)始人任正非先生進(jìn)行了一場(chǎng)開(kāi)放式、輕松的交談。　　特分享如下：　　楊林：國(guó)內(nèi)關(guān)于您的報(bào)道很多，我也看過(guò)很多文章，覺(jué)
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揭秘華為任正非：狂飆突進(jìn)背后的邏輯

　　一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬(wàn)20-30歲的以中高級(jí)青年知識(shí)分子為主體的知識(shí)型勞動(dòng)大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱(chēng)的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。　　這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會(huì)議室，他說(shuō)，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒(méi)有人有欣悅感，更沒(méi)有人倡議搞什
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全面解讀任正非的企業(yè)之道：華為如何登頂巔峰？

　　任正非是一個(gè)特立獨(dú)行的企業(yè)家，也是一個(gè)矛盾的綜合體，你很難真正了解他的內(nèi)心世界。他是一個(gè)曾經(jīng)患過(guò)抑郁癥的孤獨(dú)者，也是一個(gè)雷厲風(fēng)行的企業(yè)總裁。他經(jīng)常對(duì)華為高管疾聲訓(xùn)斥，也苦口婆心告誡員工“不要做一個(gè)完人，因?yàn)樽鐾耆撕芡纯嗟?rdquo;。他不但有質(zhì)樸實(shí)干的一面，更有仰望星空的一面;他從來(lái)都不是神，他只是他自己。在他眼里，華為不是成功企業(yè)，外界只是在霧里看花，對(duì)華為做了過(guò)度解讀。他不僅是一個(gè)充滿(mǎn)理想的實(shí)干家，而且是一個(gè)立足實(shí)踐的思想者。　　作為中國(guó)改革開(kāi)放以后成長(zhǎng)起來(lái)的第一代企業(yè)家，軍人出
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華為任正非談企業(yè)業(yè)務(wù)：全力培育生態(tài) 不搞價(jià)格戰(zhàn)

華為2011年向企業(yè)市場(chǎng)挺進(jìn)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還是海外市場(chǎng)，華為面對(duì)的都是一群虎狼之師。然而，華為僅用3年多時(shí)間，便確定了自己在業(yè)界的地位，這主要得益于以下幾個(gè)方面。
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任正非：如何讓寶馬追上特斯拉？

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)大佬轉(zhuǎn)型中，華為轉(zhuǎn)變得最徹底也最強(qiáng)悍，為什么？
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內(nèi)部人士揭秘：華為的人力資源管理

　　日前任正非就當(dāng)前的人力資源管理給出自己的見(jiàn)解，下文是華為第一任人力資源總監(jiān)的解密。風(fēng)起于青萍之末，在華為刮起國(guó)際化風(fēng)暴之前，華為的“青萍之末”是怎樣被“呵護(hù)”? 　　我1990年來(lái)到華為，當(dāng)時(shí)公司有20多人，我先是做技術(shù)做了一年，后來(lái)又去管生產(chǎn)，就是(把)從香港進(jìn)來(lái)的散件進(jìn)行組裝。一年后，任老板號(hào)召上“前線”，派我到福建，說(shuō)我就是“省長(zhǎng)”，這個(gè)省的市場(chǎng)都是我負(fù)責(zé)，但是“省長(zhǎng)”下面有
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華為總裁任正非：我們必須向美國(guó)學(xué)習(xí)

華為的狼性基因里有一種狠勁，狼是因?yàn)樯朴趯W(xué)習(xí)，才在惡劣的環(huán)境中生存，華為也一樣。
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華為的成功：均衡的發(fā)展模式

　　對(duì)于所有企業(yè)來(lái)講，持續(xù)地對(duì)利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動(dòng)力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在基因。但同時(shí)，企業(yè)必須保持內(nèi)部“功”與外部“利”的均衡，華為的成功就源于均衡的發(fā)展模式，堅(jiān)持“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”。6月4日-6日，華為特訓(xùn)營(yíng)管理研討班十三期，吳春波將繼續(xù)擔(dān)任導(dǎo)師，分享華為的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系;剖析華為管理機(jī)制的創(chuàng)新之處;解讀華為如何做到“管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力”。　　最近一
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